师伟：论项目管理

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我们现在听到的项目管理概念，其实是个舶来品。

以至于2008年的一天，我在北京出差，宾馆里偶遇一个同事。问他干啥来了，他回答“参加项目管理进入中国十周年纪念会议”。

然而事实上项目管理是一个古老的概念，所谓“项目管理是新事物”的说法其实是咨询公司牟利甚至骗钱的说法。

不信你仔细寻思一下——

埃及人修建金字塔是项目吗？是！

西施跑到吴国卧底是项目吗？是！

秦始皇的统一六国是项目吗？是！

解放战争三大战役是项目吗？是！

毛主席搞两弹一星是项目吗？是！

中国人搞北京奥运是项目吗？是！

中美新一轮贸易战是项目吗？是！

你过生日请客吃饭是项目吗？是！

结婚生孩子生孩子是项目吗？是

……

所以显而易见的是项目是古今中外普遍存在的，那么项目管理——关于项目的管理，怎么可能是新事物呢？

其实人类发展到现在，管理上基本没有什么新东西了，所谓的新东西无非是利益驱动的炒作、粉饰、包装而已。

所谓太阳底下没有新鲜事。

比如我们叫小三，西方人叫情人，其实就是农村讲的破鞋嘛！

比如我们叫黑名单，美国叫实体名单，其实都是收拾的对象！

比如我们叫书记、厂长，西方叫董事长、CEO，其实一回事！

比如我们叫主动失误，西方叫非受迫性失误，其实就是手潮！

……

以下讲讲项目管理的要点——

一、项目和项目管理

二、项目管理的由来

三、项目管理的氛围

四、项目管理的框架

六、项目各阶段详解

1、启动阶段

2、计划阶段

3、执行与监控阶段

4、关闭阶段

一、项目和项目管理

项目的本质可以从项目的定义中看出来。项目的定义虽然很多，但最为流行的是这样的——

一组有起止时间的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标。这一定义来自权威的PMBOK和ISO系列标准的ISO10006。

从这个定义我们会发现在西方的知识体系构架中，项目是一个过程（Process）、其实就是我们常说的流程，只不过这个流程有一些特定的约束条件，包括时间、成本等等，也就是说项目的本质就是流程，项目管理的本质就是流程管理的子集。

所以做好项目管理、不但需要学习相关知识、项目经理比较得力，企业的基础流程清晰有效也是很重要的。

上面关于项目管理的定义其实很啰嗦，在著名的韦氏大辞典中，项目还有一个简单而清晰的定义：一个有计划的任务。也就是项目管理很强调计划性、大局观，学习这种方法论有助于我们站在全局看问题、而且有条不紊地达到目标。只要事前有计划、事中有监控、事后有总结，那么项目管理大致就是不错的。

而经典的项目管理的定义是这样说的：在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足项目的需求。

也没什么是新东西，无非是关于项目的管理。

看清了项目和项目管理的基本概念，大家可以打消神秘感和畏难心理了。

二、项目管理的由来

项目管理目前之所以被广泛关注，是因为行业环境的发生了很大改变。

二十年前或更早之前通常是卖方市场，客户要求单一，竞争还不是那么激烈，内部稳定的运作足以应付。最典型的就是当年美国福特公司的曾经讲过这样一句话：福特公司可以为顾客提供各种颜色的车、只要它是黑色的。

当年福特公司只给顾客提供一种颜色的车也能混得很好，这在现在是不可想象的！

现在市场变成了买方市场，客户向我们提出越来越多的个性化要求，比如特殊的设计、更短的交货期、更低的价格、更细致的服务，这时企业内部的标准流程就无法很好地应对了，企业需要对某些流程做一些变更以满足客户要求，导致决策链从之前的纵向决策（意思就是行动基于领导发出的指令）更多向横向决策发展、因为这样更快，这样项目兴起了、项目管理随之而来。负责这条决策链的人就是项目经理。

之前我们曾经谈到项目管理的本质就是流程管理，客户的个性化要求我们从标准流程上截出片段、然后拼起来成为给客户的特殊流程，这个特殊流程就是项目。

项目的起点和终点都是客户，所以项目是贯穿于各相关部门的，这需要打破部门之间的壁垒，通常的做法是从各部门抽调人员组成临时团队，项目经理负责管理这个团队。

显然项目管理是企业发展的必然，只有这样，才可以在激烈的竞争环境下保持足够的能力和效率。

三、项目管理的氛围

项目管理的推行是行业发展的必然，要求决策方式从纵向为主转变为横向为主，显然这种变动会涉及到企业内部的变化和调整。

公司的人员可以分为高层、中层、基层。我们来分析一下这三种人群对项目管理的态度——

高层——项目管理对高层的影响并不大，因为公司就是自己的，项目管理对公司经营有利、当然要支持；

基层——影响也不大，因为自己还是在做具体的工作，

中层——影响最大。中层以前的模式是既管人又管事，项目管理会导致中层只管人、事情归项目经理了，中层当然不高兴、因为权力少了。

所以项目管理要有效推行，是需要相应的氛围的，其中的关键是中层。

具体的模式是这样的——项目管理下，员工既收到纵向的行政管理、又受到横向的项目管理，假设一下，员工同时收到了来自纵向和横向的指令，而且只能完成其中一件，那你猜猜看他会首先满足谁呢？显然一般情况下他会首先去满足来自纵向的行政指令，因为他是部门的人，年底考核还是由纵向的行政经理来负责，而项目是临时性的，这个员工肯定最终要回部门。同时公司高层当然希望员工听项目经理的，因为那是企业切实的利益。也就是说，中层和高层的价值取向发生了偏差。

很多项目失败的根本原因其实在这里。

为了解决这个问题，公司通常会适当加大项目经理的考核权以鼓励员工更多听项目经理的，但这不是长久之计，我们希望系统地解决这个问题。

通常的解决办法是主观加客观。

主观——邀请行政领导加入项目团队、使其利益和项目捆绑，这样他就会更了解项目、更支持项目。

客观——让行政领导客观上无力干扰项目：大部制。也就是让他管更多的人，让他的精力聚焦在人而不是事。

也许有人会说，为什么不让行政经理兼任项目经理呢？嗯，是个有创意的想法。不过老实说，这个办法在刚开始还好、但很难坚持。

之所以说这种合二为一的想法有好处，是因为中层干部的通常在公司人脉比较广、他有足够的面子，所以项目会因此得利。之所以讲这个办法不可长久，是因为项目通常跨部门，又是项目经理又是某一个部门的领导，有人就怀疑你在整个项目运作当中是否有瓜田李下的嫌疑呢？会不会为自己部门利益更多考虑呢？

理解了这些细节和具体问题，我想大家对项目管理氛围更加理解了。

简而言之，项目管理的成功固然会取决于项目管理技术，但整个工作氛围更重要。通常的做法是请领导加入项目或实施大部制。

四、项目管理的框架

项目管理通常讲五和十这两个数字——五的意思是项目管理的五个阶段：启动阶段、计划阶段、执行阶段、监控阶段、关闭阶段。这构成了PDCA的闭环、体现了项目明显的阶段性，因为有头有尾。十的意思项目管理的十个知识域：综合管理、时间管理、成本管理、资源管理、风险管理、质量管理、沟通管理、范围管理、采购管理、干系人管理。

这个模型给我们提供了很好的方法论：通过五阶段和十领域来思考问事情就会办得比较完整、严谨、高效。

我们的工作当中经常做计划时觉得好像没有思路，也不知道做到什么样的程度算比较好，而项目管理就非常清楚地告诉我们以后再做工作计划就从五阶段和十领域入手。

五阶段的话题放在后面、先简单谈谈十领域。

综合管理，关注项目总体而言要达到什么目标、针对客户群是谁等等，是项目的总体描述、大纲；

时间管理，从时间的角度统筹安排项目的进度；

成本管理，从成本的角度描述项目的绩效，作为向领导或委托方申请资源的依据；

资源管理，描述项目需要的其它资源需求，主要是人力资源需求。所谓巧妇难为无米之炊，确保项目不会无法运作；

风险管理，任何事情都存在风险，在项目管理当中也需要对风险做评估，哪些风险比较大、哪些比较小，哪些阶段会碰到什么风险、如何应对？是接受、规避还是降低；

质量管理，对项目过程监控和产出物做了要求；

沟通管理，这差不多是项目管理中最值得关注的了，后续会有专门的模块谈这个问题；

范围管理，界定项目的边界。就是明确这次工作的范围是哪里、包括哪些事情等等。事情太小太大都不好，要量力而行，按照项目资源等具体情况的来完成工作；

采购管理，假设有些东西要需要外包需要采购的话，就需要采购管理；

干系人管理：关注和项目关系密切的人。

通过以上介绍，大家会有一个更加清晰的认识：项目管理的其实是一个基本的方法论，给我们提供了一个模型，帮助我们更加系统地、有条理地开展工作并确保正确的方向。

五、项目管理的沟通

对略有管理经验的人而言，项目管理的五阶段十领域其实没有什么新东西，项目管理的意义是把它们有机地结合起来形成模型，使之高效运作。

在五阶段十领域中，最值得我们关心的是沟通管理——通常项目经理大约90％的时间花在沟通上，这是因为项目成员是来自不同的部门，大家的立场、工作习惯、对项目的重视程度、能力等等都不同，为了大家能更好地为项目做贡献，显然沟通就很重要了。

沟通中例行的动作大家很熟悉，包括报表、例会、交谈等等。我们更需要了解的是关于沟通的精髓！一般而言，我们会想到沟通的目的有两种，一种是取得最佳、一种是达成一致。大家认为哪个更有价值呢的？

很多同学会认为沟通的目的是取得最佳，其实不对，因为最佳在实际工作不存在、只能在数理化教科书中看到。大家看事情的角度、立场都不同，怎么可能取得众口一词的最佳呢？

所以沟通中最为关键的是达成一致，让大家尽快对一件事情取得相同的观点，确保能够步调一致地去做事，这一点极其重要。可是遗憾的是很多朋友不理解这一点，尤其是有技术背景的人会更加顽固一些。

我们一定要搞清楚我们的项目是一个团队，大家不认可的事情是无法顺利完成的，最后受害的是整个团队。当然需要注意的是，我们不刻意追求最佳结果并非降低对自己的要求和标准，而是首先要达成一致，否则大家都不动、你的意见再完美又有什么用呢？

理解了沟通的关键，我们简单看看沟通技术。

沟通技术的套路很多，比较流行的是五大技术：波长技术、询问技术、理解技术、处理冲突技术、达成一致技术。

波长技术，借助的是通讯中的波长概念，因为信息的往来发送和接收存在编码和解码的问题，大家只有波长相同才可以沟通；

询问技术，通过询问了解对方的想法；

理解技术，理解对方的真实意图；

处理冲突技术，找出差异、处理差异；

达成一致技术，达成最终的、一致的行动方案。

六、项目各阶段详解

1、启动阶段

这个阶段需要完成四个基本任务：立项申请、组建项目组、项目策划/任务书、项目启动会。

立项申请。解决的是项目准生证的问题，因为项目需要资源的保证，通常需要经过调研向领导说明项目的重要性、可行性等方面，以获得领导的重视和资源的支持；

组建项目组。项目成员通常来自不同的部门，为了项目的顺利开展，需要邀请或指定合适的人员加入项目组，比如一个研发的项目，不但需要研发人员、还需要测试、生产、销售、市场、人事、财务等等加入团队，有必要的话还可以把成员分为核心成员、非核心成员以加强管理的效率。还有，别忘了相应领导的参加；

项目策划书。大致描述项目的前前后后，告诉领导的项目的初步计划，同时使项目成员建立一个总体的概念；

项目启动。作用是在心理上让方方面面意识到项目正式开始了，大家需要积极配合。所以启动会的时间通常并不长，同时最好选择公司最好的会议室，邀请相关的领导出席。气氛力求热烈、简洁。

2、计划阶段

很多人以为计划阶段比较简单，其实恰恰相反，计划阶段项目工作当中最需要被关注的部分，所谓凡事预则立不预则废，所以在计划阶段会花最多的时间，通常会占到整个项目周期的三分之一。

计划阶段需要做七件事：工作任务分解、活动排序、资源工期成本估算、进度计划、风险计划、沟通计划、项目计划。

工作任务分解。简称WBS，就是通过层层分解的方式把相对笼统的工作分解为更为直接的工作，比如我们可以把泡茶分解为烧水、找杯子、找茶叶等动作；

活动排序。以WBS为基础，根据逻辑关系来安排不同任务的次序和彼此关系。比如在泡茶的案例中，首先需要做的是烧水、因为这个工作最耗时间，烧水的同时再找杯子、找茶叶等等，所以这里有一个统筹的问题，以决定次序和并行或串行关系；

资源工期成本估算。计划显然要考虑资源、工期、成本等制约因素，使资源的到位程度与进度匹配，根据工期决定是否需要加班及确定里程碑，根据成本决定工作的取舍及深入程度等等；

进度计划。以上信息可以帮助生成进度计划，通常用甘特图做描述。需要注意的是计划要留出余量以应对意外；

风险计划。任何工作都有风险，所以风险计划可以帮我们评估风险程度、因对策略等等；

沟通计划。确定沟通方式、汇报信息路径、频次、参与人、规则等细节；

项目计划。以上的计划做汇总形成了项目计划，这就是将来项目运行当中的一种根据。

再次强调，通常成功的项目需要在计划阶段耗费整个项目周期大约三分之一的时间。

3、执行与监控阶段

监控环节和执行环节的是并行进行的，所以通常放在一块儿介绍。

执行与监控是基于计划的，所以必须强调一定要努力的把计划环节做好，项目管理中有一个著名的曲线叫痛苦曲线，大意说刚开始做计划越痛苦、将来执行和监控就越顺利；反之项目会越来越难办，甚至导致无法收拾。

所以计划做得很到位，执行和监控会很愉快，注意三件事就可以了：沟通、项目监控、变更管理。

沟通。项目经理90％的时间需要做沟通，沟通方式很多：报表、开会、面谈等等，现在的我们互联网发展允许项目把我们的工作任务全部在手机来沟通，更加方便了；

项目监控。除了关心工作任务的完成进度，还要关心资源、时间、资金的使用是否超标，并随时做出调整；

变更管理。内外条件变化有可能导致项目变更，导致需要回到项目计划环节对整个计划作提出新的要求，也就是整个流程需要再走一遍，所以变更越少越好、这需要之前的计划做得很完备且对考虑可能的应急预案。

4、关闭阶段

该阶段做三件事情：评估与验收、项目总结、文件归档。

评估与验收。验收准则从哪里来呢？显然是之前的计划阶段定下的目标。验收合格了就进入下一环节做总结，否则需要再回到之前的计划阶段重新开始。评估与验收不过关的话，项目的结论就是失败；

项目总结。把整个过程做复盘，总结经验教训以便于以后类似项目借鉴和参考；

文件归档。文件的控制不但是工作过程的记录，也是企业知识的积累和增值。

最后还需要注意的是对项目成员做激励，无论是物质上的还是精神上的。这是很有必要的，因为大家通过一定的时间能够有效完成一件工作，本身就是值得鼓励的；同时希望能形成项目管理更好的氛围，对大家之前的感谢和以后的期待也是有必要的。

还等啥啊，吃饭喝酒唱歌洗澡去！

总结一下这个文章——说是文章、其实是我某次公益课程的录音整理。

课程立足于实际需要、淡化了项目管理考证的需求（很多课程是为了应对项目管理工程师考证），向大家介绍项目管理如何落地。

首先需要理解项目管理的本质：其实不是新东西，只是用一个成功的模型把很多管理知识做了串联；

其次项目管理通常按照五阶段十领域的方式展开，本文以五阶段为主线，串联起项目管理的前前后后。

希望这个文章能让大家对项目管理产生兴趣，以便于后续深入地学习。​​​​